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  • 我的員工是精障者-從雇主觀點談職場上的合理調整/訪問曾柏勳先生
  • 我的員工是精障者-從雇主觀點談職場上的合理調整

    受訪者/曾柏勳(威合股份有限公司副理)
    訪問整理/鄭湘頤伊甸活泉之家志工)


    編按:本文為伊甸活泉之家志工訪問合作雇主曾柏勳先生,曾柏勳先生目前服務於威合股份有限公司,本份紀錄為曾先生分享其與活泉之家合作聘用身心障礙員工經驗。

    0、前言

    (前言不知為何好詰屈聱牙好嚴肅!但其實訪談內容真的超有趣的,跟曾副理聊完之後覺得他真是個充滿智慧的人。懶得讀的人可以直接進入正文,拜託繼續看下去嘛~)

    聯合國於2006年通過身心障礙者權利公約(The Convention on the Rights of Persons with Disabilities)(以下簡稱CRPD),台灣則於2014年制定《身心障礙者權利公約施行法》,將CRPD對身心障礙者權利的實現國內法化。在CRPD中,合理調整(reasonable accommodation)是一個核心且創新的概念,意指身心障礙者在具體個案當中,可依其需求向調整義務人提出調整請求;只要符合公約規定的要件,義務人就不得拒絕提供調整措施,否則即構成「基於身心障礙之歧視」。

    由於合理調整在台灣的實例很少,各界對其定義與操作也莫衷一是,但合理調整在身心障礙者參與社會──包括就學、就業、參與考試等等──扮演相當重要的角色,因此照顧者專線於去年成立合理調整小組,嘗試蒐集台灣精障者的合理調整需求,以及已經實踐的合理調整經驗。這次很榮幸能訪談到台北某醫院傳送的曾柏勳副理,其所帶領的員工有相當高的比例是身心障礙者,且績效往往是首屈一指,這顛覆了一般人對身心障礙者工作能力的想像。因此,我們邀請他分享為什麼雇用障礙員工、如何與他們合作、實施了哪些合理調整措施等等。以下是這次訪談的記錄:

    1、我和身心障礙員工要相處一輩子

    我第一次雇用身心障礙員工是在2010年,由活泉之家的社工帶會員來這裡應徵,很高興的是,這位障礙者至今還在這邊工作。社工事前有說,他不勉強我雇用那位會員,但是他有心要學習。

    第一次見面,其實我是拒絕的,原因不是會員,而是因為從頭到尾都是社工一直說話;那個會員是人格分裂加上重度憂鬱,感覺是被抓來的,都不講話。結束後我留下他的資料,請他下次帶家人一起來。第二次見面,我要社工別說話,我請會員自我介紹,問他為什麼要來這邊做事,他說:「是因為社工叫我來的。」我問:「如果我願意用你,你願意來上班嗎?」他答應了。

    我有一個賓士理論:賓士符號外圍是一個圓,裡面有三條線,交叉在一個點,那個點就是雇主,其他三條線分別為會員、他的家庭、和客戶公司。這個圓裡面沒有社工,原因是社工要服務的對象太多,有可能陪他一輩子嗎?但對我來講,我和身心障礙者不是一、兩天,而是一輩子;我常說,那個員工現在還在上班,但他的社工已經不知道換幾個了。

    要請家人來的原因,是想了解這位會員過去的習慣是什麼,如生病習慣、生活作息的習慣、所受教育的習慣。有些障礙者其實不太願意談自己的問題,家長在的好處是,只要父母同意,會員會比較願意去回答問題,這是一個溫暖心裡的作用。

    我希望身心障礙者成為我的員工,最重要的就是要有獨立自主的精神,他們可以獨立思考、獨立做事。所以雇主要不斷跟會員、家庭、和客戶協調。對我來說社工只是輔導的角色而已,他是後面那一道讓我們不會倒的牆,雖然看不到,但是很重要。

    2、前置作業很重要

    我很重視前置作業,所以我們這邊的障礙者員工來應徵或報到的第一天,我大概就知道他們有什麼樣的狀況,也會讓所有小主管知道,這樣會員如果發生狀況,其他人就知道該如何處理。

    比如有一位女員工有幻聽和憂鬱症,因為和男友吵架而心情不好,但還是很有責任感地來工作,換作一般員工可能就不一定了。她的症狀就是大聲哭、不想動,但因為她一開始就告訴過我這個狀況,以及發作時其他人該如何協助她──給她一條濕毛巾就好。要不是她事先告訴我們,否則所有人可能想破頭都不知道要怎麼幫她。

    我有注意到,剛開始工作會有一段磨合期,因為要適應新的壓力,所以發作頻率很高。其實對所有人都一樣,進入一個新的環境都要花時間適應;但障礙者一開始需要花比較多時間教,所以有些人會不耐煩。但前置作業和磨合期要做的好,員工才能做的長久。

    3、面對身心障礙員工的症狀

    因為身心障礙很多狀況是臨時的,因此我跟他們約法三章,不管發生什麼事,最晚在前一個小時打電話來請假就可以;但你如果覺得來工作可以轉移注意力,那就來吧,至少來這邊大家可以照顧你,就是不要獨自一人在家裡。要是累積三次沒有提前告知,我會請他離開,讓他有責任感,重視這份工作,很幸運的是我現在所有員工都有遵守這個遊戲規則。提早說對雇主有一個好處,讓他可以事先安排、協調工作。

    如果員工今天心情不好,但基於責任感還是來工作,如果工作到一半發生狀況,他會立即通知中心的同事,他們都會知道他發病了,而且知道怎麼去幫他。另一個例子,有一個員工會聽到幻聽說有人要殺他,我告訴他,只要有任何一點不舒服,就要做兩件事:第一,打電話到中心,說他不舒服要原地休息;第二,不舒服時回到中心來,我們會安排休息室給他。

    身心障礙員工的工作狀況有兩種,第一種是工作時很專心,有時會專心到昏倒,醒來後還擔心工作做不完怎麼辦。第二種是完全分心,跟他講話時眼神會飄,或者走在路上看到熟人就會開始聊天,這樣通常會影響到他的工作,因為他會忘記接下來要做什麼。我的方法是在他們工作的工具上──比如隨身帶的背包或手機──做一張小卡片貼在上面,列出幾點幾分要做什麼事情,像是學校的課表。如果還是會忘記,就打電話回中心或問同事。有員工已經做了一、兩年,還是需要每小時提醒他接著要做什麼。

    我的員工沒有任何一位是因為工作因素而離職,比較多是由於生病、家庭等等。在工作時沒有問題,但回到原生家庭或寄養家庭,要面對那裡的問題,就會受影響。當他們發作頻率變高了,我就會多留意,並且跟他談,他不願意跟我講也沒關係,我會請他先休息,等他準備好了再告訴我。員工離職後,我會關心他、試著聯繫他,但家人會覺得我只是一個前老闆,憑什麼管這麼多,這時候就要透過社工了。到現在,很多離開的員工還是會打電話跟我聊天,或者送我生日卡片。

    4、雇主有責任創造友善的職場文化

    其實有些一般員工在心裡會瞧不起身心障礙員工,覺得他們憑什麼領一樣的薪水。其他員工一開始無法諒解,憑什麼障礙者不舒服,他就要幫忙他的工作。這時我會問他:「幫忙別人有擠壓到你的工作嗎?如果沒有,請發揮愛心去照顧你的同事;如果有,我給你加班費。」其實現在其他員工反而很樂意幫忙,因為身心障礙員工一開始做的工作比較單純,因此比一般員工原本的工作還要輕鬆。

    障礙者如果聽到別人在講自己不好,會覺得很委屈,因為他很努力工作,只是比別人多了一個身心障礙證明。所以我這邊有一個特別的規定,只要員工對別人有罷凌的言語或動作,一律開除。我會跟員工說,希望這條規定你永遠不會用到,也不需要記住,因為當你把身心障礙者當做自己人的時候,就不會去罷凌。另外,如果我的員工發生狀況,而其他人沒有去協助,我一樣會處分:我曾經讓一個員工休了兩個禮拜的無薪假,因為同事求助時他沒有幫忙。

    但在很多職場,雇主如果沒有介入,就會有罷凌的事件發生,這是雇主要承擔的責任。到現在,他們已經認為既然穿同樣的制服,彼此就是夥伴。


    照片來源pixabay

    5、每天都要想辦法讓工作「很好玩」

    我們的工作簡單來說,就是在醫院裡把東西從A單位送到B單位,大至一個病人,小至一隻筆。聽起來沒什麼了不起,但當每天要送的東西有很多時,如何分配時間、地點、物品、和人互動,其實就是專業。我的身心障礙員工的工作能力很強,比一般員工還要強,因為他們已經培養了工作的能力和習慣,這就是將工作「生活化」──對他們而言,工作就樣刷牙、洗臉、吃飯,不覺得困難,但對別人來講會是很難的工作。

    我在一開始只教員工最基本的東西,因為我不僅想讓他們學習技能,更喜歡讓他們創造。一開始我教他,第二步我做給他看,第三步我們一起做,第四步他做給我看,第五步由他來教我怎麼做。起初員工不習慣問問題,所以我會強迫他們,可以是天馬行空地問,比如為什麼我今天穿這個顏色的衣服。漸漸地,他們會習慣把今天工作時所看到的、遇到的問題告訴我,甚至會挑戰我,說我的方法不好,如果成功了,我就會給他兩百塊。我的員工現在已經到第五階段了,現在有三個障礙者員工是小老師,負責教導所有的新進人員。

    關於創新,比如我給他一支手機,告訴他這支手機只能打電話,幾天後他會告訴我,這支手機還可以傳line、看電視、教網友,這不是我教他的,這就是創新。憑著我的職權和年資,我可以叫員工往東,他們就要往東;叫他們往西,他們就要往西。但我不會,我會問員工喜歡往東或往西──他想往東,我有往東的工作給他;他想往西,也有往西的工作;如果都不想,也有都不想的工作。簡單說,就是啟發他們的興趣,而不是讓他們被動的被告知。所以我員工做的事情都是他們喜歡的,當然我也不是全都刻意設計,只是調整我的業務內容以配合他。同時,我也會告訴他,當他決定好之後請保持快樂的心情去做,因為這是自己選擇的。

    我現在的困難是,每天要想辦法讓他們成長、有新的東西去玩,因為他們會主動問我「今天要學什麼」。之所以困難是因為他們在這個專業已經很厲害了,身心障礙不等於智能不足,很多障礙者是很聰明的。我在激勵我的員工,我的員工也在激勵我。我要謝謝員工,他們在訓練我,我們互相成長。

    6、社工和就服員的支持讓雇主更安心

    我有一個觀察,5%的雇主很願意接受障礙者,90%沒有接受但也不排斥,剩下的5%是無論如何勸說都不願意。社工要如何讓那90%的雇主接受?首先是要表現出誠意,第二是社工告訴雇主這個員工的特質和問題,這樣能夠讓雇主開始認真思考有什麼工作適合他。只要能讓這90%裡面50%的雇主願意就很好了。

    後續的追蹤也很重要。我常跟其他基金會說,很多雇主不喜歡機構把人丟來這邊後就不管了,就業服務員不能只來一、兩天、甚至一個禮拜就離開,讓雇主獨自面對所有問題,這樣會讓雇主感受不好。所以就服員要告訴雇主,即便自己之後可能因業務安排沒辦法常來,但有任何問題隨時都可以找他,這樣就可以建立與雇主的信任感。

    現在真福之家在推動過渡性就業,這跟支持性就業不一樣,只要會員向公司請假,機構就會派人代班,這樣會讓雇主非常安心,不會擔心工作沒有人做,這樣可以減少會員找工作的阻力。

    7、我不是做慈善,而是雇主、員工、客戶的三贏

    「同樣的薪水為什麼要請身心障礙者,不請正常人?」;「身心障礙者是一顆不定時炸彈,需要不斷被照顧、教育、帶領、督促。」這些是我們社會對身心障礙者的看法,但我看的是他們的能力。

    我這邊的身心障礙員工平均年資是三年,連一般人也未必能在這麼辛苦的工作待三年,這是因為障礙者知道這份工作得來不易,所以格外珍惜。我很瞭解所有員工的情況,他們也很願意告訴我,因為他知道,他分享他的病情後不會被歧視或排擠,而是被幫助。解決他們的問題,就等於是解決我的問題。很多人一直以來只待在家裡,不願意出門,但漸漸地就習慣甚至喜歡工作,家長常常會感謝我,我會說我反而要謝謝他們。這就是三贏:我滿意、員工和他的家庭滿意、客戶也滿意。