我的員工是精障者－從雇主觀點談職場上的合理調整

受訪者／曾柏勳（威合股份有限公司副理）
訪問整理／鄭湘頤（伊甸活泉之家志工）

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編按：本文為伊甸活泉之家志工訪問合作雇主曾柏勳先生，曾柏勳先生目前服務於威合股份有限公司，本份紀錄為曾先生分享其與活泉之家合作聘用身心障礙員工經驗。

0、前言

（前言不知為何好詰屈聱牙好嚴肅！但其實訪談內容真的超有趣的，跟曾副理聊完之後覺得他真是個充滿智慧的人。懶得讀的人可以直接進入正文，拜託繼續看下去嘛～）

聯合國於2006年通過身心障礙者權利公約（The Convention on the Rights of Persons with Disabilities）（以下簡稱CRPD），台灣則於2014年制定《身心障礙者權利公約施行法》，將CRPD對身心障礙者權利的實現國內法化。在CRPD中，合理調整（reasonable accommodation）是一個核心且創新的概念，意指身心障礙者在具體個案當中，可依其需求向調整義務人提出調整請求；只要符合公約規定的要件，義務人就不得拒絕提供調整措施，否則即構成「基於身心障礙之歧視」。

由於合理調整在台灣的實例很少，各界對其定義與操作也莫衷一是，但合理調整在身心障礙者參與社會──包括就學、就業、參與考試等等──扮演相當重要的角色，因此照顧者專線於去年成立合理調整小組，嘗試蒐集台灣精障者的合理調整需求，以及已經實踐的合理調整經驗。這次很榮幸能訪談到台北某醫院傳送的曾柏勳副理，其所帶領的員工有相當高的比例是身心障礙者，且績效往往是首屈一指，這顛覆了一般人對身心障礙者工作能力的想像。因此，我們邀請他分享為什麼雇用障礙員工、如何與他們合作、實施了哪些合理調整措施等等。以下是這次訪談的記錄：

1、我和身心障礙員工要相處一輩子

我第一次雇用身心障礙員工是在2010年，由活泉之家的社工帶會員來這裡應徵，很高興的是，這位障礙者至今還在這邊工作。社工事前有說，他不勉強我雇用那位會員，但是他有心要學習。

第一次見面，其實我是拒絕的，原因不是會員，而是因為從頭到尾都是社工一直說話；那個會員是人格分裂加上重度憂鬱，感覺是被抓來的，都不講話。結束後我留下他的資料，請他下次帶家人一起來。第二次見面，我要社工別說話，我請會員自我介紹，問他為什麼要來這邊做事，他說：「是因為社工叫我來的。」我問：「如果我願意用你，你願意來上班嗎？」他答應了。

我有一個賓士理論：賓士符號外圍是一個圓，裡面有三條線，交叉在一個點，那個點就是雇主，其他三條線分別為會員、他的家庭、和客戶公司。這個圓裡面沒有社工，原因是社工要服務的對象太多，有可能陪他一輩子嗎？但對我來講，我和身心障礙者不是一、兩天，而是一輩子；我常說，那個員工現在還在上班，但他的社工已經不知道換幾個了。

要請家人來的原因，是想了解這位會員過去的習慣是什麼，如生病習慣、生活作息的習慣、所受教育的習慣。有些障礙者其實不太願意談自己的問題，家長在的好處是，只要父母同意，會員會比較願意去回答問題，這是一個溫暖心裡的作用。

我希望身心障礙者成為我的員工，最重要的就是要有獨立自主的精神，他們可以獨立思考、獨立做事。所以雇主要不斷跟會員、家庭、和客戶協調。對我來說社工只是輔導的角色而已，他是後面那一道讓我們不會倒的牆，雖然看不到，但是很重要。

2、前置作業很重要

我很重視前置作業，所以我們這邊的障礙者員工來應徵或報到的第一天，我大概就知道他們有什麼樣的狀況，也會讓所有小主管知道，這樣會員如果發生狀況，其他人就知道該如何處理。

比如有一位女員工有幻聽和憂鬱症，因為和男友吵架而心情不好，但還是很有責任感地來工作，換作一般員工可能就不一定了。她的症狀就是大聲哭、不想動，但因為她一開始就告訴過我這個狀況，以及發作時其他人該如何協助她──給她一條濕毛巾就好。要不是她事先告訴我們，否則所有人可能想破頭都不知道要怎麼幫她。

我有注意到，剛開始工作會有一段磨合期，因為要適應新的壓力，所以發作頻率很高。其實對所有人都一樣，進入一個新的環境都要花時間適應；但障礙者一開始需要花比較多時間教，所以有些人會不耐煩。但前置作業和磨合期要做的好，員工才能做的長久。

3、面對身心障礙員工的症狀

因為身心障礙很多狀況是臨時的，因此我跟他們約法三章，不管發生什麼事，最晚在前一個小時打電話來請假就可以；但你如果覺得來工作可以轉移注意力，那就來吧，至少來這邊大家可以照顧你，就是不要獨自一人在家裡。要是累積三次沒有提前告知，我會請他離開，讓他有責任感，重視這份工作，很幸運的是我現在所有員工都有遵守這個遊戲規則。提早說對雇主有一個好處，讓他可以事先安排、協調工作。

如果員工今天心情不好，但基於責任感還是來工作，如果工作到一半發生狀況，他會立即通知中心的同事，他們都會知道他發病了，而且知道怎麼去幫他。另一個例子，有一個員工會聽到幻聽說有人要殺他，我告訴他，只要有任何一點不舒服，就要做兩件事：第一，打電話到中心，說他不舒服要原地休息；第二，不舒服時回到中心來，我們會安排休息室給他。

身心障礙員工的工作狀況有兩種，第一種是工作時很專心，有時會專心到昏倒，醒來後還擔心工作做不完怎麼辦。第二種是完全分心，跟他講話時眼神會飄，或者走在路上看到熟人就會開始聊天，這樣通常會影響到他的工作，因為他會忘記接下來要做什麼。我的方法是在他們工作的工具上──比如隨身帶的背包或手機──做一張小卡片貼在上面，列出幾點幾分要做什麼事情，像是學校的課表。如果還是會忘記，就打電話回中心或問同事。有員工已經做了一、兩年，還是需要每小時提醒他接著要做什麼。

我的員工沒有任何一位是因為工作因素而離職，比較多是由於生病、家庭等等。在工作時沒有問題，但回到原生家庭或寄養家庭，要面對那裡的問題，就會受影響。當他們發作頻率變高了，我就會多留意，並且跟他談，他不願意跟我講也沒關係，我會請他先休息，等他準備好了再告訴我。員工離職後，我會關心他、試著聯繫他，但家人會覺得我只是一個前老闆，憑什麼管這麼多，這時候就要透過社工了。到現在，很多離開的員工還是會打電話跟我聊天，或者送我生日卡片。

4、雇主有責任創造友善的職場文化

其實有些一般員工在心裡會瞧不起身心障礙員工，覺得他們憑什麼領一樣的薪水。其他員工一開始無法諒解，憑什麼障礙者不舒服，他就要幫忙他的工作。這時我會問他：「幫忙別人有擠壓到你的工作嗎？如果沒有，請發揮愛心去照顧你的同事；如果有，我給你加班費。」其實現在其他員工反而很樂意幫忙，因為身心障礙員工一開始做的工作比較單純，因此比一般員工原本的工作還要輕鬆。

障礙者如果聽到別人在講自己不好，會覺得很委屈，因為他很努力工作，只是比別人多了一個身心障礙證明。所以我這邊有一個特別的規定，只要員工對別人有罷凌的言語或動作，一律開除。我會跟員工說，希望這條規定你永遠不會用到，也不需要記住，因為當你把身心障礙者當做自己人的時候，就不會去罷凌。另外，如果我的員工發生狀況，而其他人沒有去協助，我一樣會處分：我曾經讓一個員工休了兩個禮拜的無薪假，因為同事求助時他沒有幫忙。

但在很多職場，雇主如果沒有介入，就會有罷凌的事件發生，這是雇主要承擔的責任。到現在，他們已經認為既然穿同樣的制服，彼此就是夥伴。

照片來源pixabay

5、每天都要想辦法讓工作「很好玩」

我們的工作簡單來說，就是在醫院裡把東西從A單位送到B單位，大至一個病人，小至一隻筆。聽起來沒什麼了不起，但當每天要送的東西有很多時，如何分配時間、地點、物品、和人互動，其實就是專業。我的身心障礙員工的工作能力很強，比一般員工還要強，因為他們已經培養了工作的能力和習慣，這就是將工作「生活化」──對他們而言，工作就樣刷牙、洗臉、吃飯，不覺得困難，但對別人來講會是很難的工作。

我在一開始只教員工最基本的東西，因為我不僅想讓他們學習技能，更喜歡讓他們創造。一開始我教他，第二步我做給他看，第三步我們一起做，第四步他做給我看，第五步由他來教我怎麼做。起初員工不習慣問問題，所以我會強迫他們，可以是天馬行空地問，比如為什麼我今天穿這個顏色的衣服。漸漸地，他們會習慣把今天工作時所看到的、遇到的問題告訴我，甚至會挑戰我，說我的方法不好，如果成功了，我就會給他兩百塊。我的員工現在已經到第五階段了，現在有三個障礙者員工是小老師，負責教導所有的新進人員。

關於創新，比如我給他一支手機，告訴他這支手機只能打電話，幾天後他會告訴我，這支手機還可以傳line、看電視、教網友，這不是我教他的，這就是創新。憑著我的職權和年資，我可以叫員工往東，他們就要往東；叫他們往西，他們就要往西。但我不會，我會問員工喜歡往東或往西──他想往東，我有往東的工作給他；他想往西，也有往西的工作；如果都不想，也有都不想的工作。簡單說，就是啟發他們的興趣，而不是讓他們被動的被告知。所以我員工做的事情都是他們喜歡的，當然我也不是全都刻意設計，只是調整我的業務內容以配合他。同時，我也會告訴他，當他決定好之後請保持快樂的心情去做，因為這是自己選擇的。

我現在的困難是，每天要想辦法讓他們成長、有新的東西去玩，因為他們會主動問我「今天要學什麼」。之所以困難是因為他們在這個專業已經很厲害了，身心障礙不等於智能不足，很多障礙者是很聰明的。我在激勵我的員工，我的員工也在激勵我。我要謝謝員工，他們在訓練我，我們互相成長。

6、社工和就服員的支持讓雇主更安心

我有一個觀察，5％的雇主很願意接受障礙者，90％沒有接受但也不排斥，剩下的5％是無論如何勸說都不願意。社工要如何讓那90％的雇主接受？首先是要表現出誠意，第二是社工告訴雇主這個員工的特質和問題，這樣能夠讓雇主開始認真思考有什麼工作適合他。只要能讓這90％裡面50％的雇主願意就很好了。

後續的追蹤也很重要。我常跟其他基金會說，很多雇主不喜歡機構把人丟來這邊後就不管了，就業服務員不能只來一、兩天、甚至一個禮拜就離開，讓雇主獨自面對所有問題，這樣會讓雇主感受不好。所以就服員要告訴雇主，即便自己之後可能因業務安排沒辦法常來，但有任何問題隨時都可以找他，這樣就可以建立與雇主的信任感。

現在真福之家在推動過渡性就業，這跟支持性就業不一樣，只要會員向公司請假，機構就會派人代班，這樣會讓雇主非常安心，不會擔心工作沒有人做，這樣可以減少會員找工作的阻力。

7、我不是做慈善，而是雇主、員工、客戶的三贏

「同樣的薪水為什麼要請身心障礙者，不請正常人？」；「身心障礙者是一顆不定時炸彈，需要不斷被照顧、教育、帶領、督促。」這些是我們社會對身心障礙者的看法，但我看的是他們的能力。

我這邊的身心障礙員工平均年資是三年，連一般人也未必能在這麼辛苦的工作待三年，這是因為障礙者知道這份工作得來不易，所以格外珍惜。我很瞭解所有員工的情況，他們也很願意告訴我，因為他知道，他分享他的病情後不會被歧視或排擠，而是被幫助。解決他們的問題，就等於是解決我的問題。很多人一直以來只待在家裡，不願意出門，但漸漸地就習慣甚至喜歡工作，家長常常會感謝我，我會說我反而要謝謝他們。這就是三贏：我滿意、員工和他的家庭滿意、客戶也滿意。